Ana Sayfa
Bireysel
Değişimin Liderleri

Yılmaz Argüden, Melih Arat tarafından kaleme alınan Değişimin Liderleri kitabında örnek gösterilen liderler arasında yer almıştır.

Melih Arat – Değişimin Liderleri  (Yayıncı: Mavi Kitaplar, 2001)

Melih Arat – Değişimin Liderleri
Yayıncı:
Mavi KitaplarTarih: 2001

Parlak İşlerin Lideri: Yılmaz Argüden

Yılmaz Argüden, gerek kamu ve özel sektöre, gerekse sivil toplum alanında yaptığı öncülükle, Türkiye’de bir çok alanda gelişmeye yol açmış, insanların değişik konularda düşünmeye ve harekete geçmesini sağlamış bir liderdir. KalDer’le Ulusal Kalite Hareketi’ni başlatan Argüden, daha önce de özgeçmişinde de belirtildiği gibi TESEV ve TEGV gibi önemli vakıfların kurulmasına katkısı oldu. Katkıları sadece yerel planda kalmayan Argüden, aynı zamanda Dış Ekonomik İlişkiler Konseyi bünyesindeki gönüllü görevlerle Türk-Amerikan ve Türk-Kanada ilişkilerinin de gelişmesine katkıda bulundu.

Boğaziçi Üniversitesi’nden arkadaşları Dr. Yılmaz Argüden’den ve yaptıklarından söz ettiğimde, sempati dolu gözlerle “Bu parlak işin altından da mı Yılmaz çıktı?” sözleriyle duygularını dile getiriyorlar. Mezuniyet yıllığında bir arkadaşı tarafından yazılan “Niye bu kadar çok ‘EN İYİ’sin?” cümlesi belki de onu yakından tanıyanların ortak duygusunu ifade ediyor. Kendisiyle birlikte çalışma olanağı bulan bazı arkadaşlarım, Dr. Yılmaz Argüden’den “başka türlü, etkileyici bir insan” diye söz ediyorlar. 1997 yılında Kalite Kongresi’nin açılışında yaptığı “Türkiye’de güven bunalımı” konusundaki konuşmasından sonra ben de “özgün fikirleri ve gözlemleri olan az sayıdaki kişiden biri” diye yorum yapmıştım.

Dr. Yılmaz Argüden’in başkanı olduğu ARGE Danışmanlık Şirketi’nin bulunduğu bina, İstanbul’un Wall Street’i ya da Manhattan’ı sayılabilecek Maslak’a bakıyor. Ofis penceresinden New York’takileri çağrıştırır gökdelenler görünüyor. Amerika’yı çağrıştıran sadece gökdelenler değil, tamamen Amerikan tarzı döşenmiş bir ofis. Ahşap yoğun kapı ve mobilyalar dikkati çekiyor. Ofis yerleşimi kullanışlı ve fonksiyonel. Mekana düşünce katıldığı belli oluyor. Tam zamanında toplantı odasının ahşap kapısı açılıyor ve kendine özgü samimi bir edayla Dr. Yılmaz Argüden içeri giriyor.

Çalışmamız sonlandığında, Dr. Yılmaz Argüden’i “Yılmaz Argüden hakkında” konuşturuyorum. “…çok meraklı bir insanım. Herkesle konuşurum. Hayatımda, hep ‘Belirli bir konuyla ilgili en iyiler kimlerdir?’ diye araştırdım. Ağırlıklı olarak, onlarla iletişim içerisindeyim. Her konu için hep aynı kişilerle değil, farklı farklı konular için farklı farklı kişilerle iletişimi tercih ediyorum. Biriyle basketbol maçına giderken birlikte olursunuz, başka biriyle de bir hayır işinde birlikte çalışırken. Ancak hep iyilerle birlikte olursanız ve de iyileri yükseltip doğru yere koyarsanız, o zaman çok kısa sürede, çok daha az zaman ve emek harcayarak, çok fazla değişim sağlamış olursunuz. Çevremdeki insanlarda, benim için en önemli kriter yetenekler ve insani değerlerdir. İnsani değerler deyince, kendinden güdülü (self-motivated), öğrenme tutkunu, paylaşımcı, dürüst olmayı kastediyorum.“

“Hayatınızdaki en önemli öğrenme nedir?” diye soruyorum: “Öğrenmeyi öğrenmiş olmak” diye karşılık veriyor.

Dr. Yılmaz Argüden ile yaptığımız görüşmeden, son derece “içten” bir yazı çıkıyor.

Patron “git!” der; lider “gidelim!”
Anonim

Birlikte Öğrenen ve Paylaşan Liderler
Dr. Yılmaz Argüden
ARGE Danışmanlık

Liderlikte Öğrenme ve Paylaşım

Bugüne kadar pek çok konuda değişim yapma şansım oldu. Bunun altında yatan bir anlayış vardı ve “anlayış” çok kritik bir kavramdır. İnsanların kaynaklarını her bakımdan kullanmadaki kısıt, kafadaki zincirler ve anlayışlardır. Bu, çok zor anlatılan; ancak, benimsendiği ve her alana uygulandığı zaman çok etkili bir olgudur. Örneğin, okulda özellikle “iyi” olarak nitelendirilen öğrencilerde, “Aman, ben falancadan daha yüksek not alayım” şeklinde bir anlayış hakimdir. Böyle yarışmacı bir tavır ve çaba olması doğaldır.

Benim anlayışım, tavrım ve çabam ise bu anlayıştan farklıydı. Her zaman “sıfır hata” yapmaya çalıştım. Ancak, yine de hatalar olduğu zaman “Nerede hata yaptım; nasıl iyileştirilebilir?” sorularının cevabını bulur ve aynı zamanda sınıf arkadaşlarımla paylaşırdım. Çünkü öğretmek, öğrenmenin en iyi yoludur. Aslında, paylaşımcılık insana çok büyük bir kazanç sağlıyor. Ne kadar çok bilgi paylaşıyorsanız o kadar daha çok öğreniyorsunuz; ne kadar çok “vermeye” çaba harcarsanız, o kadar daha çok “alma” olanağınız doğuyor. Bir konuyu on kişiye öğrettiğiniz zaman, on kişi size birer soru sorsa, bilmediğiniz on noktayı daha öğrenmiş oluyorsunuz. Bu anlayış insana huzur veriyor; çünkü bilgi ve insan sevgisini paylaşabilmek zenginliktir. Bu sayede, eğitim hayatım boyunca bir taraftan arkadaşlarımın da öğrenmesine yardımcı olurken, diğer taraftan stres yaşamadan okullardan birincilikle mezun olabildim.

Hayatta iki şey var ki paylaştıkça artıyor: “sevgi ve bilgi”. Bu iki olgu hem liderliğin, hem de insanlığın gelişmesinin en önemli araçları. Liderlik süreci açısından modelleyerek söyleyecek olursak, “lider izleyici grubuyla öğrenme sürecini sürdürür.” Lider ve izleyici grup arasında, karşılıklı geribildirimler söz konusudur.

Örneğin; Kalite Derneği (KalDer) tarafından başlatılan Ulusal Kalite Hareketi’nde hedefin belirlenmesinde tabii ki katkım oldu; ancak, ondan sonra stratejinin, planın oluşmasında o kadar fazla kişinin, o kadar fazla katkısı var ki, bu hareket benim bir ürünüm, projem olmaktan çıktı, toplumun bir ürünü oldu. Bu sonucun ortaya çıkabilmesi için çok yoğun bir paylaşma süreci yaşandı. Biz bu fikri ortaya koyduğumuzda, ilk önce kimlerden maddi, manevi destek alabileceğimizi düşündük. Destek alabileceğimiz herkese bir sunuş yaptık. Bu süreçte pek çok geribildirim aldık. Sonra, “Bu konuyu kimler en iyi geliştirebilir?” sorusunu sorduk. Karşılığı son derece yalındı: “Toplam Kalite Yönetimi’ni en iyi uygulayanlar geliştirir”. Dolayısıyla, KalDer Yönetim Kurulu’nda Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulamış kişilerin olması konusunda görüş birliğine vardık.

Ardından İcra Kurulu’nu oluşturduk. İcra Kurulu’nda Toplam Kaliteyi uygulayan kurumlarda profesyonel yönetici olarak görev yapmış ya da yapmakta olan kişileri bir araya getirdik. Bütün çalışmaların ortamını hazırladık. Böylelikle, her pozisyon için arkadaşlarınızı, tanıdıklarınızı, hemşerilerinizi değil, o konu için en uygun insanları seçtiğinizde, kaynakları planlı bir şekilde harekete geçirip, insanlarla paylaştığınızda, girişilen hareket, hedef yönünde çok daha ileri noktalara gelebiliyor.

Lider, izleyici grupta öncelikle öğrenme ve paylaşma kültürü yaratmalıdır. “İzleyicilerinin” gerisinde kalan bir lider düşünülemez. Geride kalan lider, motive edemez. Harekete geçirici kabiliyeti koruyabilmek için liderin, aldığı geribildirimi de göz önünde bulundurarak, sürekli çalışması gerekir. İşte burada, paylaşımcı ve sürekli öğrenmeye yönelik bir anlayış, bütün bu sürecin “olmazsa olmaz yapı taşını” oluşturur.

“Ben öğreneyim de öbürünün önünde olayım” diye bir anlayış söz konusu bile olamaz; çünkü, artık içinde bulunduğumuz çağda bilgiyi zaten saklayamıyorsunuz. Dolayısıyla, yoğun bir şekilde paylaşmak gerekli. Bilgiye tekelci bir yaklaşım anlamsızdır; çünkü, bilgi üretimi ve paylaşımı kolektif bir süreçtir.

 

Lider

Lider, insanları belirli bir hedef doğrultusunda harekete yöneltebilen kişi olarak anlaşılmalıdır. İnsan kaynaklarını belirli bir hedef doğrultusunda motive eden, yönlendiren ve bunun sürekliliğini sağlayan kişidir lider. Bu yönüyle bakıldığında, her insan lider olarak değerlendirilebilir. “Bazıları lider, bazıları lider değil” diye bir yaklaşım geçerli değil; çünkü, her insan ya çocuğunu ya dostunu belli hedeflere yöneltebilme yeteneğine sahiptir. Dolayısıyla, etkinin azlığına çokluğuna bakılmadan, herkes bu tanıma göre lider olarak kabul edilebilir.

Toplumsal planda bir kişinin liderliğini belirleyen, o kişinin etkilediği kişi sayısı, etki süresi ve harekete geçirdiği kaynakların büyüklüğüdür.

Yapılan bir araştırmaya göre, her insan hayatı boyunca 250 kişiyi etkiliyor. Bu açıdan bakıldığında da liderlik karakteri aslında herkeste var; ancak, belirleyici olan liderliğin daha fazla geliştirilmesi ve gerçekleştirilmesidir.

Bana sorarsanız, liderliğin önkoşullarından biri, insanları heyecanlandıracak bir vizyona sahip olmak ve bu vizyonu hayata geçirecek bir stratejiyi çizebilmektir. Stratejinin, liderliğin en önemli unsurlarından olduğunu düşünüyorum; çünkü, çeşitli liderler var. Bazıları insanları terörize ederek bir yere yönlendirebiliyor. Ancak, korku ortadan kalktığında, insanların da denetimi kaybediliyor. Oysa, insanın kalbine ve beynine hitap edenler kalıcı lider olabiliyor. İnsanları, günü gününe her yaptığı faaliyeti denetleyerek yönlendirmek değil, gerçek anlamda inandırarak yönlendirebilmek liderin en belirleyici özelliklerindendir.

Belli konulara gelindiğinde, Türkiye’de bir eksiklik olduğunu hissediyorum. İnsanlar koltuklarıyla, kişiliklerini çok karıştırıyorlar. Oysa ki, koltuğun gereği farklıdır, insanlar farklıdır. Bu ayrımları yapabilmek kritiktir. Dolayısıyla, insanlar hangi koltuğa geldilerse o koltukla özdeşleşmeye başlıyorlar. Bana sorarsanız, bu, insanı kısıtlayıcı, zaman içinde yıpratıcı ve gelişmeyi durdurucu bir olgudur. Hiç kimse, aynı koltukta sürekli olarak yenilik yapamaz. Dolayısıyla, koltuklar uzun süre işgal edilmemeli, mutlaka değişim sağlanmalı. Lider konumuna gelenlere değişimi gerçekleştirebilecek kadar zaman tanınmalı; o zaman dolduktan sonra aynı kişilerin aynı koltukta kalmayı sürdürmesi gelişmeyi kısıtlıyor.

Yeni bir konuma geleceğim zaman ilk yaptığım işlerden biri, “Bu konumun gereği nedir ve bununla ilgili ne gibi farklılıklar yaratılabilir?” sorularını sormaktır. Kendimi bir stratejik düşünme sürecinden geçiririm ve bu süreci geçirmeden de o konuma aday olmam. Belli bir konuma gelirsem ne yapmak için geleceğim?
Bir “şey” olmak için değil, bir “şeyler” yapmak için!

Lider, unvan için değil, değişim ve yenilik için bir kurumun başına gelir.

Başkanlığın yetkisini kullanmadan değişimi gerçekleştirebilmek çok daha uzun süre alabilir. Başkan olmak da bu bakımdan önemlidir.

Belirli bir konuma gelmeden önce, insanların doğrudan veya dolaylı biçimde test edilmiş olmaları gerekir. Bir insanın, konuyla ilgili bir bilgi birikiminin olması, onun belli bir konuma geldiğinde gerçek anlamda liderlik gösterebilmesi için bir önkoşul olmalıdır.

Bu birikim yapılacak işle bağlantılıdır. Politikadan örnek alacak olursak; bir başbakanın daha önce ya bakanlık ya valilik ya müsteşarlık yapmış olması uygun düşer. Bu tip deneyimlerle donanmış ve tanınmış olması gerekir. ABD’de valilik yapmamış, senatörlük yapmamış birinin başkan olma ihtimali son derece düşüktür. Örneğin; sanayici iş adamı Perot; yöneticilik tecrübesine rağmen, kamu alanında denetimi olmadığından ve o süreçten geçmediğinden başarılı olamamıştır. Atatürk, Çanakkale Savaşı’ndan ve diğer deneyimlerden geçmemiş olsaydı, aynı başarıları gösterebilir miydi? Dolayısıyla, insanlar belirli bir deneyim ve birikim olmadan, belli noktalara aday da olmamalı, aday da gösterilmemelidir.

 

Liderin Oyunun Kurallarını Değiştirebilme Cesareti Olmalı

Toplumda en büyük değişimi sağlayabilenler gelecek ile ilgili öngörüsü olan ve bu doğrultuda sadece lideri olduğu kurumu değil, çevresini de etkileyebilen ve oyunun kurallarını değiştirebilenlerdir.

Özelleştirme Programı’nın sorumluluğunu üstlendiğimde, öncelikle Programın boyutunun gerektirdiği kaynakların ve kamuoyu desteğinin durumunu değerlendirmek gerekti. Bu gerek İdare içinde gerekse Türkiye’de yeterli birikim olmadığını ve henüz geniş manada kamuoyu desteğinin sağlanamadığını ortaya koydu. Dolayısıyle bir taraftan İdare kadrosunu özellikle lisan ve eğitim düzeyi olarak takviye ederken, diğer taraftan tüm kadro için yoğun bir eğitim programı hazırladık. Bu programa bizzat katılımcı ve eğitmen olarak katılarak verdiğim önemi vurgulamak ve tüm çalışanları motive etmek istedim.

Ayrıca, şirket alım-satımı konusunda yatırım bankacılığı tecrübesinin de ülkemizde yeterli olmadığını saptamış olduğumuzdan, şirketlerin özelleştirmeye hazırlanması için yabancı danışmanlara verilen ihalelerde bir Türk ortakla birlikte çalışma şartı getirdik. Aynı zamanda Hazine’nin yatırım bankacılığı konusunda ülke eksiğini tamamlanmasına destek olmasını sağladık. Bu sayede Türkiye’de yatırım bankacılığı sektörünün süratle gelişmesine katkıda bulunduk. Nitekim o dönemde yapılan bir çalışmaya göre Türkiye’de yatırım bankacılığı hizmetlerinde sağlanan gelirin %80’i özelleştirme ihalelerinde satıcı ve/veya potansiyel alıcıları temsil etmekten sağlanıyordu. Bugün bu oran %10’un altına inmiş durumdadır ve Türk yatırım bankacılığı ülke dışında da hizmet verir duruma gelmiştir.

Kamuoyunun da özelleştirmenin faydalarına inandırılması için bir taraftan yoğun bir bilgilendirme kampanyasına başlarken, diğer taraftan halka arz metoduyla satışlara öncelik verme kararı aldık. Nitekim kamu hisselerinin geniş manada halka arzının başlangıcı bu dönemde oldu. Ancak, ileriki uygulamalarda tüm ısrarlarıma rağmen önceliğin küçük yatırımcılara verilerek sermayenin tabana yayılmasına yönelik metodolojinin değiştirilmesi gibi, Özelleştirme Programının saygınlığına olumsuz etkisi olacağını düşündüğüm uygulamalara mani olamayacağımı anlayınca kamu hizmetinden istifa ederek ayrıldım. Maalesef, bu uyarıların hepsi doğru çıktı ve kamuoyunun özelleştirmeye olan güveni sarsıldı. Bu güvensizlik nedeniyle o dönemde elde edilen özelleştirme gelirlerine, o dönemi izleyen sekiz yıl boyunca ulaşılamadı.

Ancak, o dönemde yetişen arkadaşlar ülkemizde ve uluslararası kuruluşlarda etkin görevlere geldiler; yine o dönemde alınan kararlar, ülkemizde yatırım bankacılığı sektörünün doğumunu hızlandırırken, borsa gibi önemli bir sermaye piyasasının da gelişmesine katkıda bulundu.

 

Vizyon, Misyon ve Değerler

“İnsanların hayırlısı, insanlara faydalı olanıdır.” Hz. Muhammed

İnsan gerçekten yararlı olmak istiyorsa ve sahip olduğu konumdan, kendine bir çıkar sağlamak değil de, bir değer yaratmak istiyorsa ve bununla ilgili bir vizyonu, planı çizip paylaşabiliyorsa hedeflediklerini gerçekleştirebiliyor.

Lider, klasik olarak söylendiği gibi bir vizyon resmi çizmez, bir resim “fikri” verir; çünkü, fikir çok daha hareketli, esnek bir olgudur. İzleyiciler, o “fikre” göre resim yaparlar, birlikte katkıda bulunurlar. Ancak, resim yapılırken lider, resim fikrini çok iyi bildiği ya da derinden hissettiği için “O kadar fazla kırmızı kullanmayın” diye uyarıda bulunabilir. Örneğin; Atatürk “İlk hedefiniz Akdeniz’dir, ileri!” dedikten sonra her savaşı o yönetmemiş, başkaları da yönlendirici olmuş; ancak, Atatürk’ün Sakarya’da vurulacak kadar da işin başına geçtiği noktalar var. Dolayısıyla lider, neresinin kritik olup neresinin olmadığını, o kaynağı nerede kullanması gerektiğini bilmek zorunda.

Ancak bu söylediklerimden, liderin sadece bir fikir verip ipin ucunu bıraktığı anlaşılmamalı. Bütün bir resmi “düşünsel platformda” çizip ondan sonra “Alın, bunu uygulayın” demek de liderlik değildir.

Liderlik, birlikte bir resim çizmek, resmin birlikte çizildiğini hissettirmektir. Bu, iki açıdan çok etkilidir:

• Birincisi, insanların en fazla motive oldukları alanlardan biri öğrenmektir. Siz öğretirken, insanlarla birlikte öğrendiğinizi de gösteriyorsanız, insanları motive ediyorsunuz demektir.

• İkincisi, bir lider olarak nereye gidileceği konusunda bir fikriniz varsa, her etkileşimde siz de o fikri biraz daha netleştirebiliyor ve daha ileriye götürebiliyorsunuz.

Dolayısıyla, bu sayede motive edebilme yeteneğini sürekli elinizde tutuyorsunuz.

Lider açısından vizyonu çizmenin çok büyük önemi var. Üniversitedeyken Spor Kurulu Başkanı oldum. Spor Bayramı Boğaziçi Üniversitesi’nde hep yapılırdı. Dedik ki, “Bu bayramı Uluslararası Spor Bayramı yapalım.” Benim başkanlığım döneminde ilki gerçekleştirildi; 1999 yılında yirmincisi yapıldı.. Sekiz ayrı üniversiteden yarışmacılar, ekipler geldi. Bu fikri ortaya koyduktan sonra, sekiz üniversiteden katılımcı getirmek için çok ciddi bir ekip çalışması gerçekleştirdik. Kolay bir iş değildi. Bunun sonucunda, bana Rektör Ödülü verildi. Ödül böylesine başarılı bir organizasyonu yaptığımız için verilmişti; ancak, organizasyonu ben tek başıma yapmamıştım; sadece vizyonu oluşturduktan sonra herkesin motive edilmesini sağlamıştım.

Vizyonu birlikte geliştirmek kritik; ancak, vizyonu geliştirenlere duyulan güven daha da önemli. Yıllardır Spor Kulübünün Yönetim Kurulundaydım ve doğal olarak da işin içindeydim. Kişisel bir birikimim vardı. Ne yapılması gerektiğini, ne yapılabileceğini biliyordum. O güne kadar ki çalışmalarımla tüm arkadaşlarımın güvenini kazanabilmiştim. Dolayısı ile “Haydi şu Spor Bayramı’nda farklı bir şey yapalım, uluslararası olalım” dediğimde bunu inançla sürükleyecek bir ekibe güvenerek ortaya çıkmak mümkün olabilmişti.

Vizyon ve strateji kavramları birbiriyle çok iç içedir. Çok basit bir şekilde ikisini de bir tanıma oturtmak için şunu söyleyebiliriz:

 

Strateji; vizyona ulaşmak için gerekli planların yapılmasıdır.

Vizyonu, misyonu ve hedefi çok iyi hazmetmeksizin iyi stratejiler geliştirmek mümkün değildir. En iyi hedef veren liderlerden biri Atatürk’tür. Atatürk “İlk hedefiniz Akdeniz’dir, ileri!” diyerek, herkesle iletişim kurulabilecek çok kısa bir anlatım biçimiyle hedefi tanımlamış. “Akdeniz’den öteye gitmiyoruz. Akdeniz’e kadar götüreceğiz bu işi,” demiş. Hedefi çok net ve sınırlarıyla tanımlamış. Atatürk, onlarca yıllık askeri deneyimini kullanarak, Türkiye’nin konumunu da çok iyi bilerek, gücümüzün nereye kadar yeteceğini de bilerek hedefi tanımlamış. “Elimdeki kaynakları ancak buraya kadar götürebilirim” diye bir hesap yapmış ve bu hesaba uygun hareket etmiş.

Etkileme fırsatı bulduğum kuruluşların hemen hepsinin mutlaka yazılı ve geniş manada paylaşılmış vizyonu, misyonu vardır; çünkü, öncelikle istediğim, bu kuruluşun ne yapması gerektiğinin anlaşılmasını sağlamaktır. Bunu tamamen benim de saptamam gerekmiyor. Önemli olan, o konuda fikir verip ondan sonra bütün ilgili kişilerce vizyonun açıkça ortaya konmasını sağlamaktır. Açıkça ortaya koymadığınız zaman, hepsinin kişisel ve farklı değerlendirmeleri olmaya başlıyor. Oysa ki, “Biz bunu yapacağız” diye paylaştığınız zaman ve bütün faaliyetlerde bununla bağlantı kurmaya çalıştığınız zaman çok daha fazla insanı harekete geçirebiliyorsunuz. Boğaziçi Üniversitesi Mezunları Derneği’nin misyonunu belirlerken, “Tesisimiz olacak” demedik. Onu özellikle vurgulamak istiyorum; çünkü tesis işi bir projedir.

Arkadaşlarımla beraber misyonu koyarken Boğaziçi Üniversitesi Mezunları’nı bir arada tutabilmeyi, Boğaziçi Üniversitesi’ni geliştirmeyi, mezunların desteklenmesini örgütlemeyi düşündük. Vizyonu çizerken, herhangi bir projeye dar kapsamlı odaklanmak değil, uzun vadeli yaşayabilecek, insanları motive edecek şekilde bir vizyon çizip sonra onu projelendirmek gerekiyor. Projelerle insanlara misyonu anlattık; insanlara misyonu anlatacak sürekli araçlar bulduk.

Her yaptığınız proje misyonu anlatmak için bir araçtır.

 

Kültür-Güven-Profesyoneller

Boğaziçi Mezunlar Derneği Başkanlığı yaptım; ancak, gidip İTÜ Mezunlar Cemiyeti başkanlığını yapamam. Aynı özelliklerle, oradaki kaynak belki daha fazla da olsa, İTÜ Mezunlar Cemiyeti Başkanlığı’nı üstlenemem. Oranın kültürünü tanıyamam. İyi bir yönetici olabilirsiniz, yöneticilik özellikleriniz olabilir; ancak bu, liderlik için yeterli değil.

Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği’nde neler yaptık? Öncelikle başarının her zaman bir takım işi olduğunu vurgulamak isterim. Ben bu konuda hazırlıklı ve nitelikli arkadaşlarla çalışma fırsatı bulduğum için kendimi şanslı hissediyorum. Derneğin üçüncü Yönetim Kurulu Başkanı olduğumda, Derneğin doğru düzgün bir tesisi yoktu. Bütün mezunlara güven verecek işler yapmaya çalıştık; ondan sonra tesis için beş bin kişiden para topladık. Elimizdeki bütçeyi derneğe profesyonel yönetici getirmek ve tanıtım için kullandık. Eğer kaynaklarınızı doğru yere harcarsanız, istediğiniz sonuçlara ulaşıyorsunuz.

Özellikle gönüllü kuruluşlarda, yönetim kurulunda insanlar haftada bir, ayda bir ya da iki kere toplanır ve sonuç alınamaz. İşleri ancak profesyonel bir kadro yürütebilir. İcra kurulunu, aynı anda başka alanlarda çalışan kişilerden oluşturursanız, işler eksik yürür ve gerekli uyum da sağlanamaz. Dolayısıyla, profesyonel bir kadro kurmak zorundasınız.

Dernekte dört yıl başkanlık yaptım; her faaliyetimizi paylaşılan misyon doğrultusunda yürüttük, büyük bir tesis kurduk. Tesisin bittiği gün hem iç denetim, hem dış denetim raporlarını sunarak, herkes parasının nereye harcandığını görsün diye 2 bin 500 kişinin katıldığı bir davet verdik. Bununla da kalmadık, mühendislik denetimi de yaptırdık. Bütün bu denetimlere para harcandı. Bu denetimlerin yapılması nedeniyle insanlarda öyle güven oluştu ki, mezunlar çok daha fazla mali destek vermeye başladı. Önemli olan, güven unsurunu oluşturmaktı. Arkasından Boğaziçi Üniversitesi Mezunları Üniversite için örnek bir yurt yaptırdı.

Liderliğin en önemli unsurlarından biri de insanları motive ettiğiniz vizyona hizmet ettiğinizi göstermektir.

Hangi şapkayı taşıyorsanız, ne yapmak üzere ortaya çıktıysanız, o şapka altında yaptığınız bütün faaliyetler sadece o iş için olmalıdır. O iş için odaklandığınızı, başka çıkarlar peşinde olmadığınızı ve bütün kaynakları savunduğunuz vizyon için kullandığınızı göstermek zorundasınız. Bu şekilde güven yarattığınız zaman, çok büyük kaynakları harekete geçirebiliyorsunuz.

 

Erdemir-Paradigma Değişimi

1997-1999 yılları arasında Yönetim Kurulu Başkanlığı yaptığım Erdemir’de de ilk önce bir vizyonla ve misyonla ortaya çıkmaya çalıştık. “Nasıl bir misyonumuz olursa, burası motive olur?” diye düşündük; çünkü, kurum çalışanları bir miktar demotive olmuştu. Çok büyük bir yatırım yapılmıştı; ancak anlayışta bir derinlik ihtiyacı vardı. Tekel anlayışı ile yaklaşılıyordu; halbuki Erdemir’in müşteri odaklı olması gerekiyordu. Bütün mantık Ereğli üzerine kurulmuştu; herkes Ereğli’de oturduğu için kadronun büyük çoğunluğu “Biz burada nasıl ve ne kadar daha çok yatırım yapacağız?” şeklinde düşünüyordu.

Erdemir’in bir dünya şirketi olmayı ve vizyonunu Ereğli’nin ötesine taşımayı düşünmesi gerekiyordu. Bu şekilde kendi içine odaklanmak yerine, dünyaya bakan bir şirket olmak durumundaydı. Müşteriyi, kendi kapısında hazır bekleyen biri değil, hizmet edilmesi gereken kişi olarak gören ve bunu da Toplam Kalite Yönetimi mantığı ile yapmayı ilke edinen bir misyonu ortaya koyduk. Bu misyonu gerçekleştirmek için “Ereğli’deki kaynaklar nelerdir; bu kaynaklardaki eksiklikler nelerdir?” diye inceledik. Eksiklikler mali hizmetler alanında göze çarptı. Mali konuda Ereğli’de uzman bir kaynak bulamadık. Dolayısıyla, Chief Financial Officer’ı (Mali İşler Üst Düzey Yöneticisi) dışarıdan aldık. Uluslararası şirketlere bakmaya başladık; satın alacak mıyız, almayacak mıyız?

Daha önce bu tür yaklaşımlar akıllardan bile geçmiyordu. Ancak, göreceksiniz, birkaç yıl içerisinde orada gerçekten çok önemli bir anlayış devrimi de gerçekleşmiş olacak. Bunu ben mi yaptım? Hayır, ben sadece katalizör rolü oynadım. Orada çok büyük kaynaklar var ve o kaynak iyi kullanılmıyordu. O kaynağın iyi kullanılması için gerekli altyapıyı oluşturmak benim görevimdi. Tanju Argun gibi profesyonel bir yöneticiyi oraya getirmek benim görevimdi. Dolayısıyla; kadronun, misyonun oluşması, iletişimin şeffaf bir şekilde yapılması, bir değişimi yaşatmak açısından çok önemli.

Lider, bir anlamda izleyici grupta bir paradigma değişimine yol açar. O paradigma değişimine yol açmayı sürekli kılabilmek için liderin fazlasıyla meraklı ve öğrenmeye yönelik olması gerekir.

Katalizör Olarak Lider
Bir yapılanmanın lideri olmak için mutlaka her zaman “başkan” olmak gerekmiyor. Koç Topluluğu’nda danışmanlık yaptığım yıllarda, Toplam Kalite Yönetimi’ni getirme çabası içinde olduğumuzda, bize “bu işte nereden çıktı” diye bakıyorlardı. Bugün, Koç 2000 Projesi’ne isim babalığı yapmaktan ve projeyi geliştiren, uygulayan ekibin katalizörü olmaktan mutluluk duyuyorum. Oranın en üst düzey yöneticilerinin güvenini kazandığım için birtakım projeleri başlatabildim. Koç Topluluğu’nda uluslararası standartlara uygun yönetim bilgi sistemlerinin kurulması projesi başlangıçta birçok güçlükle karşılaşmasına rağmen, bugün Merrill Lynch’in tarafından Koç Topluluğu’nu Türkiye’de yabancı yatırımcıların yönetilebilirlik ilkelerine en uygun kurumu olarak nitelemesine sebep olan proje olduğunu söyleyebiliriz. Koç Topluluğu’ndan iki firma Türkiye’de, biri de Avrupa’da Kalite Ödülü’nü aldı. Beş yıl öncesi bunlar söz konusu bile değildi. Benim Koç Topluluğu’nda yetkili bir görevim yoktu, Topluluğun başkanı değildim, dışarıdan bir danışmandım. Onun için hiçbir zaman, “Ben yaptım” diye ortaya çıkmıyorum. Ancak ne yapılmasını gerektiğini iyi biliyorsanız, insanlara güven vermişseniz, her adımda onun yapılmasına yönelik olarak faaliyetleri, kaynakları yönlendirebilecek müdahalelerde bulunabiliyorsunuz. Ancak, nereye gittiğini biliyorsanız ve de insanlarla güven ilişkisi içerisindeyseniz, mutlaka etkin bir pozisyon sahibi olmanız gerekmiyor. Aslında esas yetki vizyon, bilgi ve güven ile sağlanıyor, pozisyonla değil.

Sonuç olarak lider de bir katalizördür, danışman da. Emir vererek liderlik yapılmaz. İnsanların bir heyecan duymasını sağlayarak, doğru yoldan gidildiği zaman pozitif geribildirim vererek, düzeltmek için tehdit ve korkuyu araç olarak kullanarak değil, ikna ederek, anlatarak, yönlendirerek liderlik yapılır.

 

Değişim ve Dönüşüm

Bir insanın eylemlerini değiştirebilmesi için, inanç sistemini mutlaka değiştirmiş olması gerekir. Bu da bir süreç ister. Bugünden yarına hemen değişilmiyor; bu kadar da kolay değil, sabırlı olmak gerekir. O bakımdan iletişim çok önemli; doğru geribildirimleri vermek önemli. Bir süreklilik sağlamak gerekli. Sürekliliği sağlamak için misyonu belirlemek ve her faaliyette ona gönderme yapmak gerekli. O zaman, artık insanların o yöndeki yaratıcılığını artırmaya, inançlarını da güçlendirmeye başlıyorsunuz; önceliklerini değiştiriyorsunuz. Bundan sonra, eylemler beklenenden çok daha yaygın ve geniş hale geliyor.

İş dünyasında mali rakamlara bakmadan liderlik konumunda kalınmaz. Rakamlar önemlidir, ancak, en önemli faktör değildir. Vizyon, mutlaka mali rakamların ötesinde olmalıdır ve getiri dediğimizde, sadece kâr anlaşılmamalıdır. Kullandığınız her türlü kaynağa bir getiri sağlamak gerekliliği bilincinin oluşması gerekli. Tedarikçiden faydalanıyorsanız, çalışanlardan faydalanıyorsanız, çevrenizden faydalanıyorsanız bir getiri üretmek zorundasınızdır.

Başarı ancak bir sistemin optimizasyonunda ortaya çıkar. Sistem optimizasyonda bir faaliyeti yürütmek için gerekli olan tüm kaynakların getirisi esas alınmalıdır. Mali rakamlar bunlardan sadece biridir.

Fırsatlar ve Değişim
İnsan ilgilendiği konulara ilişkin fırsatları görür. Batıda bir deyiş vardır: “Luck favors the prepared mind”; “Şans, hazırlıklı olan beyinlere güler” diyebiliriz. Bir toplantıda neye ulaşmak istediğinizi biliyorsanız, toplantıyı da o hazırlık doğrultusunda yönlendirmeniz mümkündür. Hazırlıklı olduğunuz ölçüde, kaynakları da çok daha iyi yönlendirebiliyorsunuz. Belirli bir süreçte istediğinizi alabiliyorsunuz. Bir örnekle açıklayayım: Çocuğunuz olacağı zaman, çevrenizde bir sürü çocuk arabalı insan görmeye başlarsınız. Otomobilinizi değiştireceğiniz zaman, satılık araba ilanlarını fark edersiniz. Borsada her gün fırsatlar var. Ancak borsayla ilginiz yoksa, sizin için fırsat da yoktur.

Lider, kendi uzmanlık alanı dışındaki konularla da ilgilenmelidir. Büyük liderlerin hemen hepsi çok yönlü insanlardır. Örneğin; Vehbi Koç sanattan sağlığa kadar her alanla ilgilenen bir insandı. Çok yönlü liderliğin dünya çapındaki bir örneği de Churchill’dir. Ne kadar farklı konuyla ilgilenirseniz, o kadar farklı eğilimleri görürsünüz. Yenilikleri görüyor, bir taraftaki yeniliği başka bir tarafa taşıma yeteneğine sahip oluyorsunuz. Bu da çok ciddi bir emek gerektiriyor.
Ayakları yere basan değişim, değişimi sağlamaya çalıştığınız kurumun hazırlıklarıyla, oradaki teknik altyapıyla uyumlu bir değişimdir. Bu da hizmet edilen kurumu çok iyi tanıyarak gerçekleştirilen değişim demektir.
Bu konuda başarılı olabilmemiz için; bir danışmanlık projesi yaptığımız zaman örneğin; değişim yönetimi ile ilgili ayrı bir kaynak ayırıyoruz. Bu şirkette örneğin, TKY çalışmaları yapacaksınız, eskiden “bireysel” çalışanları, artık “birlikte” çalıştıracaksınız. Birlikte problem çözme tekniklerini bilmiyorlarsa, bunda başarılı olamazlar. Bu tip eğitimlere zaman ayırmalılar. Daha önce belirttiğim gibi, hazırlıklı olmak gerek ki, fırsatlar değerlendirilebilsin. Başarı elde edebilmek için önceden bazı olanakları geliştirmek için kaynak ayırmalıdır. Fırsatları değerlendirebilmek için de eksiklikleri tamamlamak gerekli. Kurumun eksi ve artılarını bilerek, neler yapılması gerektiğini bulmak ön koşuldur.

 

Sonuç

Liderlik örnek olabilmektir, örnekleri yaygınlaştırabilmektir. Başarı ise artık dar kapsamlı değil, evrensel boyuttaki karşılaştırmalarla tespit edilmelidir. Bu anlayışın toplumun her kesiminde hakim anlayış haline gelmesi, ülkemizin de dünyadaki lider ülkeler arasında yerini almasını sağlayacaktır. Örneğin, bugün kalite konusunda Avrupa’da düzenli ve sürekli olarak şampiyonluklar kazanan şirketlere sahip olabiliyorsak, Avrupa’nın en yüksek katılımlı kongresini düzenleyebiliyor, onların model geliştirme ve denetleme çalışmalarına en fazla katılım veren ülkeler arasında geliyor, Türkçe’nin Avrupa Kalite Vakfı’nın resmi lisanları arasında olmasını sağlayabiliyorsak, spor olimpiyatları olmasa bile, 2000 yılında “yönetim olimpiyatları” sayılan Avrupa Kalite Vakfı kongresini İstanbul’da düzenleyebiliyorsak, ülkemizin bazı konularda lider ülkeler arasında olabildiğini göstermiş oluyoruz. Uluslararası standartları yakından takip etmenin yanı sıra, onların geliştirilmesine katkıda bulunmak artık liderliğin göstergeleri arasındadır. Toplumun her kurumunda bu anlayışın, hakim olması yaşam kalitemizi arttıracaktır.